Коучинг на службе предпринимателя

Слово «коучинг» в последнее время на слуху. Загадочную технологию применяют и специалисты по подбору персонала, и личностные тренеры. А еще коучинг можно использовать на пользу бизнесу.

Некоторыми приемами в ходе мастер-класса «10 новых способов вовлечения сотрудников в работу с помощью коучинга» поделилась коуч, бизнес-тренер, бизнес-консультант и директор по франчайзингу одной из амурских компаний Екатерина Буслова.

Зачем вам это надо

Задумайтесь, в чем проявляется низкая вовлеченность сотрудников в работу. Характеризуется ли она пассивностью, отсутствием планов на будущее, низкими результатами на будущее? Указывают ли на нее страх ответственности, незаинтересованность, безынициативность и мышление препятствиями, а не возможностями?

Ответ на все эти вопросы будет положительным. А все вместе перечисленные признаки ведут к нерациональной трате ресурсов - человеческих, временных и так далее, - а значит, и к низкой эффективности всей компании. Именно поэтому вопрос вовлеченности так важен для руководителей любого уровня.

Коучинг - лишь один из инструментов, с помощью которого можно влиять на вовлеченность сотрудников, и подойдет он далеко не всем предпринимателям. В частности, сторонникам директивного принципа управления придется значительно изменить свои взаимоотношения с подчиненными, чтобы применить коучинговый подход. С другой стороны, меняться рано или поздно придется: среди рабочего населения становится все больше представителей поколений Y и X, которые стремятся сами быть авторами решений и нововведений и не терпят директивы.

В случае с представителями поколений, появившимися на свет в середине 80-х и позднее, куда лучше подойдет коучинговый подход. Применяя его, руководитель не дает готовых решений, а помогает сотрудникам самостоятельно дойти до полезной идеи, достичь нужной цели.

Когда полезно

♦ Вам известны точки А и Б, но необходимо проработать план - как из нынешнего состояния компании достичь желаемой цели.

♦ Вы ищете нестандартные, не использованные ранее способы достижения того или иного результата.

♦ Команда и руководитель расходятся в понимании конечной цели, и им необходимо прийти к взаимопониманию.

♦ Команда «застряла» в причинах - сотрудники акцентируют внимание на том, почему невозможно достичь желаемой цели, но не предлагают выхода из ситуации.

♦ Необходим мозговой штурм - генерация идей для достижения поставленного результата.

Как применять

Прежде чем использовать коучинговый подход, руководителю следует достичь определенного состояния, которое повысит его эффективность. Подобное состояние принято называть коуч-позицией, и оно включает в себя несколько важных нюансов:

Доверие. Руководитель должен верить, что команда или сотрудник могут достичь поставленных результатов.

Недирективность. Руководитель допускает, что существуют иные варианты выхода из ситуации, помимо предложенных им самим.

Диссоциативность. Руководитель может взглянуть на ситуацию со стороны, дистанцироваться от нее.

Безоценочность. Руководитель не дает вслух оценку идеи сотрудника, а подталкивает его самого к оценке предложенного решения.

Спрашиваем правильно

Вовлечь сотрудников в работу, побудить их самостоятельно думать над решением организационных задач и проявлять инициативу помогут коучинговые вопросы. От обычных вопросов их отличает ряд критериев.

Выясняем критерии

Простота. Он должен быть максимально понятным, чтобы сотрудник размышлял над ответом, а не над сутью вопроса.

Недирективность. Директивные вопросы по сути своей являются манипулятивными, имея вопросительную интонацию, по факту они подразумевают под собой указание к действию, например: «Наташа, ты не пробовала смотреть информацию по подбору идей в книге Светланы Ивановой?» Использовать подобные манипуляции в коучинге не принято.

Стимуляция осознания. Хорошие коучинговые вопросы заставляют сотрудника взять паузу, задуматься и взвесить все возможности.

Четкое намерение. Задающий должен понимать, какой цели он хочет добиться. Например, в ходе многих планерок нередко звучит вопрос: «Почему вы не выполнили план продаж в прошлом месяце?» Однако он является неконструктивным, так как намерение этого вопроса - не подтолкнуть к решению проблемы, а лишь заставить оправдываться.

Направленность в будущее. Коучи и люди, применяющие коучинговый подход, стараются не использовать вопрос «Почему?», так как он обращает людей к мыслям о прошлом. Куда рациональнее спрашивать, как можно исправить сложившуюся ситуацию, что нужно сделать или что человек планирует сделать в скором времени.

Движемся поэтапно

Как известно, все руководители следуют управленческому циклу из четырех этапов: планирование, организация, мотивация, контроль. И на каждой из этих стадий можно использовать коучинговый подход. Рассмотрим, какие вопросы применимы:

На этапе мотивации. Что для тебя важно? Для чего ты работаешь в этой компании? Каких результатов ты хочешь добиться?

На этапе контроля. На какой стадии находится выполнение этой задачи? Что тебе нужно, чтобы уложиться в необходимые строки?

На этапе планирования. Какие у тебя планы на этот месяц? Как ты планируешь выполнять поставленный план в этом месяце?

На этапе организации. Кто и какую ответственность на себя возьмет? Кто выполнит этот пункт плана?

Взгляд изнутри

Переговорщику на заметку

Алексей Моргачев, менеджер по развитию бизнеса в Дальневосточном регионе:

- Как сертифицированный бизнес-тренер до этого я изучал продажи, ораторское мастерство и, помимо прочего, один из инструментов коучинга - модель GROW. Так что отчасти сегодня я был в теме. Мастер-класс мне понравился, потому что основные моменты действительно были названы.

Лично для себя я вынес идею о том, что не нужно зацикливаться на прошлом, о чем мы нередко забываем. И полученную сегодня информацию я, безусловно, буду применять на практике. Я занимаюсь управленческими переговорами - это, можно сказать, мое хобби - а они, по сути, являются игрой слов. Ты задаешь человеку вопрос и побуждаешь его к размышлению.

Метод не для всех

Анна Мирошниченко, руководитель сети магазинов розничной торговли:

- Мастер-класс был полезен для общего развития своего кругозора, но мне как руководителю не хватило большей конкретики, примеров применения коучинга. Из-за этого я пока не уверена, насколько буду применять коучинговый подход в своей работе - мне кажется, в случае с моей сферой деятельности директива все-таки предпочтительнее.

Думаю, в случае с подходом к управлению все как раз и зависит от сферы деятельности. Согласитесь, медицинским организациям и врачам коучинговый подход будет неинтересен: они должны действовать более четко.